| 理(lǐ)德斯普以動态的(de)戰略思維、全球化視(shì)野、戰略領導者視(shì)角，為(wèi)客戶提供企業發展戰略咨詢服務。 |
一(yī)、戰略是關于企業如(rú)何達成目标的(de)核心的(de)、整體的(de)、外部導向的(de)計劃
| 戰略一(yī)詞來源于希臘語中的(de)“strategos”，可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)“将軍的(de)觀點”。關于戰略的(de)簡單而直接的(de)定義可(kě)以表述為(wèi)：戰略是關于企業如(rú)何達成目标的(de)核心的(de)、整體的(de)、外部導向的(de)計劃。這樣，戰略就包括了一(yī)個組織為(wèi)了追求目标而采取的(de)行(xíng)動模式和(hé)将要采取的(de)行(xíng)動。戰略勾畫出了企業為(wèi)顧客和(hé)重要利益相關者創造獨特價值的(de)途徑。基于以上定義，将促使企業經營者整體的(de)、動态的(de)思考企業應該做(zuò)什麽，以及為(wèi)什麽這些活動會持續的(de)使顧客對企業産品和(hé)服務的(de)偏好勝過競争者。 |
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二、戰略制定意味着企業決定做(zuò)什麽。一(yī)個好的(de)戰略能夠為(wèi)企業面臨的(de)複雜問題提供解決方案
| 戰略是企業能夠生産在競争中獲勝并占有(yǒu)市(shì)場的(de)産品和(hé)服務，從而解決企業的(de)外部問題；戰略通過為(wèi)所有(yǒu)員工包括高(gāo)級管理(lǐ)者提供關于企業應該做(zuò)什麽和(hé)不應該做(zuò)什麽的(de)明确方針，來解決企業的(de)內(nèi)部問題。一(yī)些戰略源自(zì)于在對內(nèi)部資源與能力以及外部環境進行(xíng)分析的(de)基礎上的(de)理(lǐ)性而系統地(dì)計劃過程。另外一(yī)些戰略是随着時間而演進的(de)，這表明不斷演變的(de)想法可(kě)能會産生出乎意料的(de)有(yǒu)效戰略，這就是企業的(de)創新和(hé)變革的(de)産物。然而，要實現這種創新和(hé)變革，需要準确的(de)探測到市(shì)場需求變化的(de)信号，跟上市(shì)場需求重大變革的(de)步伐。 |
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三、理(lǐ)德斯普在為(wèi)客戶制定戰略研究過程中，将嚴格區分經營層面的(de)戰略與公司層面的(de)戰略議題，這對制定一(yī)個成功的(de)企業戰略很有(yǒu)益處
| 一(yī)些企業尤為(wèi)關注經營層面的(de)戰略議題，因為(wèi)他們隻在一(yī)個或很少的(de)幾個産業領域競争；另一(yī)些企業特别關注多元化、專業化、戰略協同與資源配置的(de)問題，因為(wèi)他們在很多産業間競争。多元化程度非常高(gāo)。因此，在管理(lǐ)事業組合時，企業面臨的(de)戰略問題很不一(yī)樣。如(rú)何理(lǐ)解經營戰略：經營戰略涉及企業在特定領域中實現目标的(de)方法。即經營戰略旨在使企業在特定的(de)經營領域中達成目标。經營戰略最為(wèi)關注競争境況的(de)變化。經營戰略必須說明兩個關鍵的(de)問題：第一(yī)、當其他企業競相滿足顧客同樣的(de)需求時，企業現在如(rú)何實現目标；第二、企業如(rú)何計劃未來的(de)競争。如(rú)何理(lǐ)解公司戰略：公司戰略需要回答下面三個基本的(de)相關議題：第一(yī)、企業将在什麽樣的(de)事業領域競争；第二、母公司如(rú)何增加不同事業單位的(de)價值；第三、多元化或進入新産業如(rú)何幫助企業在原有(yǒu)其他産業參與競争。 |
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四、理(lǐ)德斯普将以動态的(de)戰略思維，全球化視(shì)野，始終站在戰略領導者的(de)視(shì)角，協助企業制定發展戰略并協助成功實施戰略
| 這是基于企業、産業及其競争環境的(de)動态性。企業若要成功，需要制定一(yī)個好的(de)戰略，并且和(hé)實施戰略應該緊密相連，如(rú)果企業要通過制定和(hé)實施戰略來創造價值，則戰略領導不可(kě)或缺。在企業管理(lǐ)中，戰略使人想到企業及其環境的(de)全局圖景，這種整體性視(shì)角成為(wèi)戰略領導者視(shì)角，這種視(shì)角強調對經營和(hé)環境的(de)全盤考慮，而非對單一(yī)智能領域的(de)近距離(lí)觀察。理(lǐ)德斯普将始終站在戰略領導者的(de)視(shì)角，協助企業制定并實施戰略。 |
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五、“戰略鑽石”理(lǐ)論和(hé)“戰略五要素：業務領域、戰略工具、企業特色、戰略進程、經濟邏輯”
| 如(rú)前所述，戰略是關于企業如(rú)何達成目标的(de)核心的(de)、整體的(de)、外部導向的(de)計劃。戰略管理(lǐ)過程是指研究和(hé)運用企業願景、使命，目的(de)與目标，內(nèi)部戰略分析和(hé)外部戰略分析，以及戰略實施工具等。一(yī)份好的(de)戰略方案應當包括一(yī)套完整的(de)選擇方案。這些選擇可(kě)以被劃分為(wèi)五種戰略要素，即“業務領域、戰略工具、企業特色、戰略進程和(hé)經濟邏輯”。這五種核心要素組合成“戰略鑽石”。隻有(yǒu)全盤考慮了這五種要素并逐一(yī)給出相應答案時，才能夠判斷戰略是否具有(yǒu)整體性。成功的(de)戰略制定意味着要對戰略的(de)要素進行(xíng)提煉。但必須清楚的(de)區分“整體戰略”和(hé)“戰略的(de)一(yī)部分”的(de)區别。例如(rú)，“成為(wèi)低(dī)成本的(de)供應商(shāng)或某一(yī)行(xíng)業的(de)領先者”可(kě)能隻是戰略的(de)一(yī)部分。 |
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六、一(yī)顆好的(de)“戰略鑽石”需要考慮以下“五種要素”
| 1.業務領域：我們應當在哪裏積極開展活動以及要付出多上努力。領域一(yī)般是指一(yī)個企業将積極涉足的(de)産業領域。應當包括企業的(de)産品/服務、分銷渠道(dào)、細分市(shì)場、地(dì)理(lǐ)區域、核心技術和(hé)價值創造過程的(de)階段等。要回答，需要提供哪些産品和(hé)服務以及産品和(hé)服務的(de)種類？需要利用哪些渠道(dào)？要進入那些細分市(shì)場？要進入那些地(dì)理(lǐ)區域？可(kě)以利用那些核心技術？能夠制定哪些價值創造戰略？企業在制定戰略時對領域的(de)界定必須十分明确。 |
| 2.戰略工具：我們如(rú)何才能到達那裏。戰略工具是企業進入目标領域采用的(de)手段，包括并購、聯盟、內(nèi)部投資與成長(cháng)。 |
| 3.企業特色：我們如(rú)何在市(shì)場競争中獲勝。是指企業産品和(hé)服務中可(kě)以擊敗競争者的(de)特征和(hé)屬性。企業可(kě)以在許多共同的(de)方面赢得市(shì)場地(dì)位，包括企業形象、定制化、技術優越性、價格策略、質量策略和(hé)可(kě)靠性等。在選擇特色時要考慮以下兩個關鍵因素：即必須盡早決定哪些是有(yǒu)價值的(de)特色；識别并成功地(dì)實現特色化意味着要作“有(yǒu)所為(wèi)”，“有(yǒu)所不為(wèi)的(de)艱難取舍。 |
| 4.戰略進程：進程是指戰略行(xíng)動的(de)實際和(hé)步驟。對進程的(de)選擇要特别考慮可(kě)利用的(de)資源，包括資金、人力資本和(hé)知識。進程決策要受到下面幾個因素的(de)驅動：資源、緊迫性、信譽及先期獲勝的(de)需要。由于很少有(yǒu)企業擁有(yǒu)足夠的(de)資源來保證企業進入所有(yǒu)感興趣的(de)領域，因此企業通常不得不将可(kě)獲得的(de)資源與機(jī)會進行(xíng)匹配。另外，并不是所有(yǒu)進入新領域的(de)機(jī)會是永恒的(de)，有(yǒu)些機(jī)會窗口開啓的(de)時間費城短(duǎn)促。對戰略實施而言，掀起獲得和(hé)赢得一(yī)些關鍵利益相關者的(de)信任很有(yǒu)必要。 |
| 5.經濟邏輯：經濟邏輯是指企業如(rú)何獲得利潤。即企業怎樣獲得超過資本成本的(de)征象回報。經濟邏輯是創造利潤的(de)“支點”。 |
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| 七、戰略制定和(hé)戰略實施的(de)過程密不可(kě)分，企業不僅關注戰略的(de)制定，同時要關注戰略的(de)實施 |
當以上五種戰略要素被統籌考慮并得到互動強化時，通常企業就能夠保持良好的(de)運營。較高(gāo)的(de)公司績效通常意味着較好的(de)戰略實施。戰略實施是指執行(xíng)戰略的(de)過程-采取行(xíng)動将戰略付諸實施，同時确保組織決策與戰略一(yī)緻。戰略實施還包括在早期階段，随着可(kě)獲取的(de)信息不斷增加而對戰略進行(xíng)細化或變化。戰略實施目标有(yǒu)兩層：
确保對戰略制定的(de)從份理(lǐ)解和(hé)認知。
将好的(de)構思轉化為(wèi)可(kě)以執行(xíng)的(de)行(xíng)動。
可(kě)以說，企業戰略的(de)價值最後由企業的(de)實施能力決定。戰略制定和(hé)戰略實施的(de)過程密不可(kě)分。 |
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